Osservatorio PARI. · Report 2026
SIAMO PARI
Dai dati a una visione condivisa
Nel 2026 le aziende associate a PARI. si sono misurate con SIAMO, la Scheda Interna di Auto Monitoraggio e Orientamento che l’Osservatorio di PARI. ha realizzato e diffuso in collaborazione con l’Università di Milano-Bicocca. A giugno le imprese hanno messo a confronto le proprie buone pratiche in un workshop. Dall’analisi dei risultati di SIAMO e dal workshop sono scaturite riflessioni e indicazioni condivise per il futuro.
CAPITOLO 1
A che punto «SIAMO»
Policy, monitoraggio, formazione, organizzazione, comunicazione, segnalazione, gestione: sono le sette aree tematiche indagate da SIAMO, la Scheda Interna di Auto Monitoraggio e Orientamento. Il questionario e la sua somministrazione sono stati gestiti in collaborazione con l’Università di Milano-Bicocca, per garantire ai partecipanti la confidenzialità dei dati raccolti. Sono state realizzate analisi aggregate in modo da garantire la tutela dei dati aziendali.
CAMPIONE E SINTESI
Organizzazioni sensibili,
sistemi ancora da consolidare
47
aziende partecipanti
39
grandi imprese (oltre 250 dipendenti)
5
medie imprese (tra 50 e 249 dipendenti)
3
piccole imprese (meno di 50 dipendenti)
6.585
dipendenti in media
Dati raccolti dal 12 febbraio al 9 ottobre 2026
Policy
77%
+ Codice etico 77%
- Piano strategico 43%
Comunicazione
57%
+ Com. al personale 96%
- Materiali per il target 21%
Monitoraggio
69%
+ Part. Eventi formativi 96%
- Verifica conoscenze 26%
Segnalazione
55%
+ Contatto riservato 62%
- Can. anonimo dedicato 49%
Formazione
65%
+ Dialogo aperto 98%
- Percorsi personalizzati 9%
Gestione - Supporto vittime
49%
+ Supporto psicologico 72%
- Supporto legale 21%
Organizzazione
64%
+ Referente o comitato 85%
- Consigliera di Fiducia 13%
Gestione autori
49%
+ Procedura disciplinare 72%
- Percorsi rieducativi 11%
Aree di lavoro prioritarie
Rafforzare le dimensioni meno sviluppate
Segnalazione anonima, formazione obbligatoria, reporting periodico.
Integrare
nei processi
Indicatori nelle rilevazioni del clima e nel DVR, con obiettivi e responsabilità.
Potenziare il supporto alle vittime
Affiancare ai servizi psicologici il supporto legale ed economico.
Personalizzare e sistematizzare
Adattare formazione e comunicazione ai diversi target.
CAPITOLO 2
Condividiamo buone pratiche
e strumenti
A
Un ecosistema ricco, ma sbilanciato
Il patrimonio di buone pratiche è più vasto delle aspettative. Ma molte energie vanno nella formalizzazione di policy aziendali, mentre sono ancora deboli i sistemi di segnalazione e gestione dei casi.
B
Il rischio di lavorare
«a silos»
Spesso si lavora per compartimenti stagni: le Risorse Umane definiscono le policy, la Formazione eroga i corsi, la Comunicazione lancia le campagne. Ma se il «vissuto» in azienda non corrisponde al «dichiarato», si innesca un effetto boomerang.
C
Oltre la compliance
Le aziende vogliono andare oltre il mero adempimento normativo e diventare comunità educanti. Restano domande aperte sul percorso, sulle modalità e sulle priorità da seguire: da qui nascono le indicazioni che seguono.
Il patrimonio di buone pratiche è più vasto delle aspettative. Ma molte energie vanno nella formalizzazione di policy aziendali, mentre sono ancora deboli i sistemi di segnalazione e gestione dei casi.
Il 15 giugno 2026 le aziende aderenti a PARI. si sono confrontate in quattro tavoli di lavoro — formazione, policy, comunicazione, gestione e monitoraggio — a partire dalle buone pratiche raccolte. Ecco cosa è emerso.
CAPITOLO 2
Dos & Don’ts
01
Formazione
Coinvolgere, emozionare, mettere a sistema.
Do
✅ Coinvolgere e “portare a bordo” i vertici aziendali
✅ Creare momenti di formazione con impatto emotivo, non solo didascalici
✅ Mettere a sistema gli interventi, ad esempio nell’induction
✅ Prevedere percorsi di formazione dedicati agli uomini
Don't
❌ Realizzare interventi efficaci, ma isolati
❌ Un approccio solo punitivo o reattivo
❌ Moltiplicare le community interne, con rischio di conflitti e spam
DOMANDE APERTE
Come coinvolgere di più le comunità aziendali?
Il commitment dei manager è essenziale, ma non sufficiente.
È importante elaborare strategie per allargare la partecipazione, per esempio costruendo community di ambassador informali e incentivando la partecipazione maschile agli eventi di formazione.
A seconda del contesto e del target di riferimento, vanno di volta in volta individuati i canali e i metodi formativi più adatti a raggiungere l’obiettivo della più ampia partecipazione.
Come intervenire sulla trasmissione intergenerazionale della violenza?
Tra le proposte su cui lavorare sono state individuate: l’intensificazione della formazione sulla genitorialità; l’utilizzo del contesto lavorativo come leva per far riflettere i maltrattanti; la collaborazione con i servizi sociali per il trattamento dei maltrattanti; un lavoro sulle emozioni maschili e sui disturbi post-traumatici di chi ha subito e assistito a forme di violenza.
Come rendere più efficaci le strategie aziendali?
È importante lavorare affinché le azioni messe in atto dalle funzioni Risorse umane, Diversity, Equity, and Inclusion e Wellbeing siano tra loro coerenti e allineate.
02
Policy
Necessarie, ma non sufficienti.
Do
✅ Definire un vocabolario chiaro e condiviso, micro-aggressioni comprese
✅ Accompagnare le policy con formazione, comunicazione e gestione coerenti
✅ Aggiornarle ai cambiamenti normativi senza perdere di vista i valori dell’inclusione
Don't
❌ Promettere una “tolleranza zero” che i vincoli giuslavoristici non permettono
❌ Considerare la policy un punto d’arrivo anziché una base
DOMANDE APERTE
Come evitare la “corsa ai numeri”?
La Certificazione della Parità di Genere ha un impatto positivo sulle aziende, favorendo la presa di coscienza delle problematiche relative alle discriminazioni di genere.
Tuttavia, se interpretata in modo meramente formale e non sostanziale, può portare a un approccio che privilegia la quantità di azioni messe in campo rispetto alla loro qualità ed efficacia.
C’è il rischio che il linguaggio inclusivo generi assuefazione o diventi respingente?
Un linguaggio attento all’inclusione, se adottato in modo rigido o se percepito come un obbligo formale, può suscitare resistenze in una parte della comunità aziendale. L’effetto rischia di essere divisivo e, quindi, controproducente rispetto agli obiettivi.
Come innovare le policy aziendali?
Tra le proposte emerse: estendere la tutela al nucleo familiare del dipendente, valutare l’“assicurabilità” del rischio di molestie e violenze, creare presidi territoriali per le multinazionali per superare le barriere linguistiche nei contesti multiculturali.
03
Comunicazione
Costante, coerente, mirata.
Do
✅ Un piano editoriale continuativo, con budget dedicato
✅ Coerenza tra ciò che l’azienda fa e ciò che comunica
✅ Format non convenzionali e call to action per coinvolgere i dipendenti
✅ Puntare su “convinti” e “neutri” come ambassador informali in azienda
✅ Adattare messaggi e canali ai diversi target
Don't
❌ Saturare le persone di informazioni
❌ Comunicare solo in occasione delle date simboliche, come il 25 novembre e l’8 marzo
❌ Limitarsi a raggiungere solo una parte della popolazione aziendale
DOMANDE APERTE
Come coinvolgere le persone che non sono già convinte e partecipi?
Si possono sperimentare formati non convenzionali di comunicazione, tra cui, ad esempio, un fumetto da distribuire in azienda, oppure una giornata in cui, indossando un capo di un certo colore, si può mostrare supporto alla tematica.
04
Gestione e monitoraggio
Reagire bene, ma soprattutto prevenire.
Do
✅ Canali di segnalazione gestiti da personale competente
✅ Nelle segnalazioni interne, distinguere tra violenza conclamata e molestie
✅ Strumenti attivi H24 per le segnalazioni relative alla vita privata (es. violenza domestica)
✅ Protocolli differenziati per fornitori e clienti/utenti
Don't
❌ Agire solo a valle delle segnalazioni, senza prevenzione
❌ Costruire processi e strumenti che le persone non conoscono
DOMANDE APERTE
Quali approcci seguono le aziende?
È emerso un dualismo tra un approccio “punitivo” nei confronti del maltrattante, maggiormente orientato alla sanzione, e un approccio di “supporto alla vittima”, più orientato alla comprensione del caso e al sostegno di chi ha subito la violenza.
Resta invece marginale un approccio orientato alla rieducazione e responsabilizzazione dell’autore di violenza.
Come selezionare le priorità di intervento?
Gli ambiti da monitorare e presidiare per le aziende sono numerosi.
Visto che difficilmente un’organizzazione può fare tutto, può essere utile individuare dei criteri che aiutino a capire da dove è più utile e urgente partire.
Come gestire il rapporto con i fornitori e i clienti?
Si possono mettere in campo strategie diverse in base al tipo di rapporto e alle dimensioni dell’azienda.
Nei confronti dei fornitori l’azienda è tutelata almeno formalmente dal predominio contrattuale, ad esempio con la presenza nel contratto di una clausola di richiesta di accettazione del Codice Etico.
Nei confronti di clienti e utenti la gestione è più critica. In ambito B2B, l’azienda subisce il potere contrattuale del grande cliente; in ambito B2C rischia danni reputazionali dal singolo utente. Servono protocolli differenziati per queste dinamiche.
Linee guida strategiche
Tre indicazioni per migliorare le politiche aziendali contro la violenza di genere.
01
Un piano strategico
che dia senso
alle singole azioni
Inserire ogni iniziativa in un percorso chiaro e coerente, con obiettivi definiti e progressivi, per evitare che venga percepita come reattiva o di facciata.
02
Dai silos a una cabina
di regia
Riunire periodicamente HR, Comunicazione, Formazione, Legal, Wellbeing e D&I per allineare i valori dichiarati ai processi reali e ridurre il gap tra “dichiarato” e “vissuto”.
03
Tracciare
una rotta,
definire le priorità
Stabilire un primo perimetro di azioni focalizzato e misurabile, su cui costruire nel tempo un ecosistema di tutela più esteso.
Misuriamo la trasformazione
SIAMO e la raccolta di buone pratiche, ogni anno: un circolo virtuoso che si costruisce insieme.
01
Misurarsi
Il questionario SIAMO riapre ogni anno, con finestre temporali dedicate, per misurare i progressi fatti da ciascuna azienda e dall’Associazione PARI. nel suo complesso.
02
Raccogliere
Le buone pratiche si possono condividere in qualsiasi momento con il form dedicato.
03
Mettere in rete
Le pratiche raccolte saranno consultabili da tutte le aziende associate.
04
Confrontarsi
Periodici momenti di scambio, per continuare a imparare le une dalle altre.